「寶塚歌劇團」的圖片搜尋結果

營造「歌唱、舞蹈、戲劇」的浪漫,撥動「製作、行銷、販售」的算盤
 

日本的宝塚(TAKARAZUKA)歌劇團,是台灣少見的大型歌舞劇團
談到台灣表演藝術類,目前還是以舞台劇、相聲、一般純舞團居多
因此在台灣確實沒甚麼機會看到經典名著,例如:卡門、凡爾賽的玫瑰、羅密歐與茱麗葉等等的大音樂劇

 

我接觸宝塚大約是從2016年初才開始。(簡直是被逼的)

也許和大多數人一樣,一開始覺得「他媽的這什麼怪東西」
後來因為了解他們的背後努力和舞台上對細節的堅持,就深深地覺得「啊~~~~」

這個全部由未婚女性所組成的劇團,男性角色當然也由女性飾演
帥到會彈舌,世上的男人都不用混了。在日本擁有可怕人數的邪教徒。(尤其對於師奶們....)
更令人驚訝的是,寶塚從西元1914年成立至今,已經超過百年了!(立刻點播一首王菲的百年孤寂)
在瞬息萬變的娛樂產業中,這是一件多麼不容易的事阿。


以兵庫縣的「寶塚」為發源地,設有寶塚大劇場和學校,和東京寶塚劇場為主要公演的場地

「寶塚大劇場」的圖片搜尋結果 「寶塚大劇場」的圖片搜尋結果

 好,切入正題

書名:寶塚的經營美學:跨越百年的表演藝術生意經
(原書名:元・宝塚総支配人が語る「タカラヅカ」の経営戦略)

「寶塚 書」的圖片搜尋結果

作者:森下信雄
曾任寶塚歌劇團製作課長、製作人、寶塚歌劇事業部事業推進課長、寶塚總經理
擁有超完整的寶塚歌劇團管理經驗,這本書始寫於2014年,並於2016年出版
(附上博客來連結:http://www.books.com.tw/products/0010719838)

這是一本探討寶塚的生存法則、經營策略的書
因此對於大學曾主修藝術理論和藝術行政管理的我,也有一些新的啟發
決定將本書的重點記下,分為以下幾點:(非節錄,算是自己整理的重點)

 

1、地位轉型

寶塚歌劇團,是日本阪急集團的旗下產業
1914年成立之時,兵庫縣一帶正好是有名的溫泉鄉
為了提振阪急鐵路的使用量,在「寶塚」這個地方開辦少女歌舞劇團,讓人「路過」的想法因此產生了
寶塚歌劇團在當時算是阪急集團的後發企業

但經過百年的淬煉,寶塚演藝事業儼然已經成為阪急企業最主要的重心之一(第三支柱)
想當然爾,因應這樣的成長,組織也必須越來越龐大

目前除了寶塚大劇場及東京寶塚劇場的主公演以外
寶塚歌劇團也會在全國各地演出,其中包括中日劇場博多座梅田藝術劇場等等
另外,海外的公演也能提升寶塚的名氣,對收入增加和長期發展當然也是一大考量。

※來台公演兩次,分別為2013年星組、2015年花組※

「寶塚台灣公演」的圖片搜尋結果

 

feedback

大學從在新創組織的實習經驗裡學到一件事
許多創業家,最後使他們成功的往往都不會是最初的idea
例如,原本想經營市場的人,為了節省物流或成本,而選擇使用因為外表醜陋被市場機制淘汰掉的蔬果
反而最後因為經營「醜蔬果」而創業成功

這類的例子層出不窮,但創業往往最困難的
不是0→1,而是1→2的持續性
短期的盈虧都不是重點,而是有沒有制定正確的business model,來幫助企業走下去。
 

2、垂直整合系統

寶塚的百年制勝關鍵最主要就是這個:垂直整合系統
顧名思義就是包含了創作→製作→銷售三個範疇
這也是娛樂能否成為一門生意的關鍵
此外,這種一條龍的經營模式還可以大幅減少不必要的浪費

創作

企畫、選角 、行程管理

寶塚歌劇團
製作 道具、服裝、燈光音響、監督 寶塚舞台股份有限公司
銷售 行銷、廣告、票券銷售、團客、劇場經營

阪急電鐵股份有限公司

歌劇事業部

發行 DVD、節目(sky stage)、雜誌、管弦樂隊管理、版權管理 寶塚創意藝術股份有限公司

寶塚從日本故事開始發展(例如桃太郎),後來引進了國外的戲劇題材
也慢慢開始走向自己創作,改編各種電影、電玩、漫畫或小說等等做為劇碼

「宝塚 浪客劍心」的圖片搜尋結果 「寶塚 魯邦三世」的圖片搜尋結果 「寶塚 羅馬假日」的圖片搜尋結果

「寶塚 羅密歐與茱麗葉」的圖片搜尋結果
※例如:浪客劍心、魯邦三世、羅馬假期、羅密歐與朱立倫~(茱麗葉啦)※

舞台的道具、服裝,也都由相關企業統一製作
不僅能掌握效率及品質,也能一貫寶塚的風格

銷售端和周邊商品的發行更是關於收入的重要關鍵

另外值得一提的是
上述表格內的公司體,全都位於「寶塚」聖地。(真是太可怕了)

不過寶塚比較沒有觸及到的是退團後的演藝事業、娛樂經紀這塊
寶塚的校訓是「清、正、美」,早期成員退團後大多都是走入家庭
因此對於成員退團後的發展較沒有著墨
但現在因社會風氣改變,有越來越多寶塚明星退團後也在演藝界繼續奮鬥

※例如天海祐希、黑木瞳、(去年才退團的)柚希禮音※

「天海祐希」的圖片搜尋結果 「黑木瞳」的圖片搜尋結果 「柚希」的圖片搜尋結果

 

feedback

寶塚的經營方向很明顯是商業化
在台灣很少見敢直接挑戰主市場的表演藝術團體
很多人會說:「台灣沒有這個市場」。但我認為,市場是靠創造出來的
台灣舞台劇可以創造坐無缺席、加演再加演的盛況
我就更相信,台灣並不是沒有歌舞劇、音樂劇的客群
反而是因為沒有人敢大手筆投資在這個看不見前方是甚麼的賭局裡。

我覺得這和台灣的演藝事業體是一模一樣的狀況
為什麼韓國可以發展出那麼強大的娛樂經濟?
端看娛樂公司的規模和前期的培訓、要求,就知道哪裡和我們不同了。

台灣民族要玩就應該要認真玩
不要只付50%的入場費,一副「輸了就隨時收手」的樣子,到底怎麼玩的贏?

再回到垂直整合系統的主題上
其實一般中小型企業常以垂直分工水平分工的模式經營 (負擔相對較低)
台灣現在有些藝文單位已經開始發展起擁有自己的空間、駐場策展人、藝術家
朝著整合的方向邁進,除了策畫展覽和籌辦活動更靈活,也對穩定發展有很大的幫助

 

3、發展的危機

如同上述說的,寶塚總共分成五組,各有自己的風格

有的以華麗聞名、有的以合音見長,有些則是適合演日本和物
但是不難想像五組的製作人,會像星探一樣觀察各組的人才,進行調度安排
然而要在競爭及互補找到寶塚五組的平衡,也並非一件容易的事。

※無法理解的話,可以想像NBA的選秀制度、球員交易※

「NBA選秀」的圖片搜尋結果
「寶塚音校畢業」的圖片搜尋結果

但寶塚演藝事業體,有一項特別之處
每年各組的公演時間會在半年至一年前就排定
無法臨時因為劇目賣不賣座或受不受歡迎,而更改後面的安排

因此像是凡爾賽的癡情玫瑰花這種大劇
如果再加上首席明星的高人氣等等,一定會銷售一空,卻也無法因此就隨興地加演

而如果是新創的劇目,在沒有口碑的前提下,也就會變成一場票房的賭注了。
就算票房不理想,也要照常演出整個檔期

加上近年來粉絲觀劇的習性正在改變
據說以前很多人是在開放售票時就會買個2~3場門票 (公演首日及最後一場(千秋樂))
反觀現在,公演首日雖然還是會熱賣,但再來就要看首日的表現能否吸引粉絲們再次踏入劇場了

喔當然,這也會影響到粉絲會不會購買周邊商品,例如DVD當作收藏

 

feedback

記得曾讀過一本叫做《娛樂:解構文創》的書
「文創」這個從2015年暴紅的詞彙,與生活各層面做了連結
包括:娛樂、電影、出版、甚至賭博和主題樂園等等

當中有一段印象深刻的,可以與寶塚的發展危機產生共鳴
在娛樂產業圈,是要打鐵趁熱?還是要細水長流?
大多的經紀公司都希望旗下藝人長長久久
但是在這個變天比便秘還快的娛樂花花世界裡,誰能保證下一秒的觀眾要吃甚麼口味?
因此打鐵趁熱,打到壞掉的例子非常常見。

舉個例子來說
當素人演了一部電影,因為意外地賣座,素人迅速成為新的男神或女神
(幹,一定要婊一下,台灣哪那麼多神啦!!!)
除了廣告邀約不斷,經紀公司有很大的可能會讓他出出單曲阿之類的
另外就是那部電影,也會迅速地推出相關產品

這的確是賺錢的不二法門
卻也很容易因時間過去,熱情退潮,素人直接被定型

因此,如何維持穩定的發展,或是如何制定更完善的制度
讓明星走一輩子,而非紅一陣子
就需要經紀公司或企業展現更高度的智慧了。

 

4、素人神格化

這個部分,作者把寶塚AKB48的經營模式做了比較
一個是綻放百年的歌舞劇團,一個則是偏向電視娛樂的青春偶像
但這兩者卻在經營上有著類似的撇步(?)

也就是:「未完成」這個概念
而所謂的未完成,同時也代表著源源不絕的「新鮮感」

宝塚和AKB48一樣,都讓觀眾們參與了他們成長、登基(?)的過程
從還是生徒開始,歌聲、舞步、演技即便不夠精湛,一樣要上台演出被觀眾當動物看
這就像我們看小孩學走路,一路陪伴,直到眼看他變成飛躍的羚羊─紀政,是一樣的感覺

在寶塚或AKB48裡都有著畢業的概念
身為寶塚的粉條們,可以從教主還是超平凡的生徒,一路爬上TOP,直到最後退團都陪在教主身邊
※每個組別皆有一位男役TOP與娘役TOP,並且在每齣戲裡都談戀愛※ (有沒有假戲真做我是不知道啦) (但可能有啦)
※男役要爬上TOP並不容易,有著“男役十年”這一說※ (娘役則是5年左右)

※這位星組的前TOP柚希禮音退團的時候,他的邪教徒佔滿了街道,呈現雪白一片,不知道的人還以為洪仲丘事件白色力量※

這種讓觀眾參與的模式,便可以(讓觀眾覺得)拉近了與明星們的心的距離 (陳奕迅,換你出場了)

 

feedback

有別以往我們認為「準備好再出發」的態度
這樣的素人模式慢慢成長的形式,讓觀眾感受到無窮能量
但當然,寶塚的人們在進入音校前
就已經經過超嚴格的考試,再加上音校時期的訓練
能出現在觀眾面前倒也不是真的“毫無準備”啦.....

其實十年前紅極一時的channel V woo woo黑人老大的黑澀會美眉也是運用這個策略
用評比、淘汰,最終能出片的篩選制度
讓喜歡他們的粉絲陪伴他們的演藝人生

或是類似超級星光大道、中國好聲音的“選秀比賽”
也都是因為這種心理作用,而讓觀眾在乎選手們的發展
但我覺得
如果隨波逐流,反而更容易會被時代淘汰

因為我認為觀眾是想被操控,而不是被餵養
觀眾想看令人耳目一新的新東西,而不是看「製作單位認為我們想看的」

超級星光大道第一季(林宥嘉、楊宗緯‧‧‧‧)和第二季(魏如昀?)當然也是萬人空巷
但最後為什麼吹上熄燈號?值得深思。

 

5、前味、中味、後味

最後談到的重點是,給觀眾留下的三種味
分別是:
對劇目的期待與想像以至於要買票的衝動─前味好像很好吃
看完後留在心中以至於想再看一次的滋味─中味真好吃
令人無法忘懷以至於想買周邊商品的感動─後味太好吃了,還想再吃

可以想像,叱吒百年的宝塚對這三味的拿捏有多麼上手
影響「中味」的劇或秀,是寶塚的專業部分,絕對不會讓觀眾失望
因而帶來的後勁和感動,當然是擁有強烈的「後味」促使觀眾離不開寶塚

但隨著時代的浪潮,資訊日新月異,娛樂產業更迭有如洪水猛獸
要如何讓未開發的顧客感到「好像很有趣」?會是未來寶塚製作人、經營團隊需要更費心思之處​​​

 

feedback

自從全球進入了社群時代
由Facebook興起的創業潮也隨之興起
普普大師Andy Warhol曾說過一句名言:「在未來,人人都有15秒成名的機會」
不僅我覺得很有道理,這個時代也的確正在信奉、追隨著這句話帶來的氛圍

有了粉絲頁,人人都可以是老闆、人人都是媒體
有個有趣的idea,便可隨手丟上網路,等著話題在網路上發酵

但是,能掌握觀眾走向的人確實不多
每個人都有選擇權,這次喜歡、不代表下次會買你的帳
這就是自由時代下所產生的氛圍和不確定因子

每次在籌辦展覽或活動時
一定要確實做市場調查,確定自己的目標客群是誰,因此才能在對的地方做廣告
例如:利用Facebook活動頁,的確是很有效的行銷手法
但是相對地,接收到這個資訊的人,勢必就是以年輕世代為主
如果今天目標客群是長輩,也許去區公所貼海報這個看起來很蠢的方法會更有用

對於表演藝術來說,因為視覺和聽覺的相互輔助,對於顧客的黏著度也很有幫助。
但並不代表寶塚這樣百年老字號的招牌就不會有危險

1970年代就因為當時的社會風氣,寶塚一度出現危機
好險當時的“凡爾賽玫瑰”一手把寶塚救起來,繼續他華麗的冒險。

 

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好,幹,說了這麼多


實在快累死了,不過是看一本書,媽的是看進靈魂裡了嗎?

小時候寫讀書心得有這麼認真就好了拉!!!

最難捉摸但又最好操控的果然是腦粉們的心(在說我自己啦)

在看寶塚的同時,除了佩服與發花癡以外,也真的常常在反思關於台灣的表演藝術發展的狀況。總覺得:日本可以,為什麼台灣做不到?

不過的確,產業是需要鼓勵的,其實認識很多獨立的舞團或藝文單位,都很努力、也很追求完美的在替台灣藝文圈寫歷史,但因為制度、補助審核等等殘酷的原因,阻擋了很多錢途。

(順帶一提,陳綺貞的展覽拿了幾百萬的補助,我真的非常不能諒解)(不過這就是名氣的用處,我也無可奈何)

套一句我大學拿過最高分的報告所言:雲門舞集不會從天而降,政府或愛好著藝術、表演的人們,請適時給予關注,不要等人家成功了才馬後炮一句「台灣之光」,光個頭啦?!


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